el principio de incertidumbre

Siempre que he coincidido en un equipo de trabajo con una persona de diseño he visto que las formalidades que imperan en la mayoría de actividades de las empresas (mándamelo por email, utiliza el formulario, mándame la ficha, etc.) no sirven para la parte de diseño, especialmente cuando hay distancia de por medio.

Todavía no he visto un caso en el que una propuesta de diseño haya sido aceptada tal cual ha llegado, sin una salvedad, sin un detalle que corregir, sin una ligera modificación. Eso en el mejor de los casos porque normalmente, si la persona que diseña no está cerca de nosotros, la bandeja de entrada del correo acaba llena de correos con un adjunto llamado “maquetas.zip” que cuando lo descomprimes se convierte en “maquetas(2)” o “maquetas(n)” en función de las modificaciones que hayan sido necesarias.

Y es que muchos de los productos que se elaboran desde diseño se acaban de consensuar mejor hablando, incluyendo indicaciones sobre la maqueta en papel. Pero si se trabaja a distancia hay que buscar otros atajos que nos permitan saltarnos el goteo de “maquetas.zip”. Uno de esos atajos es una herramienta llamada voicethread que permite establecer conversaciones alrededor de un objeto multimedia (audio, vídeo, fotografía…). Los participantes puden expresar su opinión como prefieran: con un mensaje de texto, grabando su voz, a través de la webcam, dibujando y haciendo anotaciones sobre las imágenes del objeto multimedia. Y después, guardarlo todo como un archivo, enviarlo a otras personas o incrustarlo en un blog:

La importacia de la seguridad informática en las organizaciones es un hecho tan incuestionable como la necesidad de que éstas sean operativas y productivas. Sin embargo, a la hora de poner ambas necesidades en una balanza no siempre se llega a un equilibrio. Los responsables de sistemas e informática (a los que tanto he de agradecer y de reprochar), en su celo extremo por no dejar que entre ni un intruso en su red, terminan por instaurar un despotismo informático (todo para el usuario pero sin el usuario) en el que, mediante una política maniquea (unos pueden hacer todo y otros nada), restringen las capacidades y permisos de los usuarios a la curia técnica, los abanderados de un nuevo espacio que para muchos es una cuestión de fe, la informática. Otros, que no creemos aunque practicamos, debemos resignarnos a actividades contemplativas y formular nuestros ruegos a través de esos maravillosos centros de ayuda que emiten un ticket por pedido y te piden que esperes, en menos de x horas estará solucionado. Gracias, no veo el momento de tener instalado el plugin del navegador para consultar esta información.

Por más que se empeñen en demostrarlo, sigo pensando que los miembros de la e-curia no son bichos raros con antenas dotados de capacidades paranormales, y que hay actividades que ellos y los usuarios -cada vez más- pueden compartir, o intercambiar.

Además del evidente cuello de botella que se genera cuando absolutamente todo lo relacionado con los equipos informáticos de una empresa debe pasar por la supervisión y aprobación de un equipo concreto, estas prácticas suponen un golpe certero a cualquier espontaneidad o curiosidad por probar las nuevas aplicaciones o servicios que aparecen cada día. No, ahora hay que programarse para investigar, para curiosear, y seguramente habrá que argumentarlo, ¿cómo lo hacen las empresas en las que se fomenta la innovación y está considerada como un activo?. Yo no puedo contestar a eso, hoy he comprobado que en mi entorno esa pregunta ‘no ha lugar’ y lo que para mí resulta seguramente inoperativo más allá debe parecer operativamente seguro. Qué desahogo.

Esta semana he descubierto un juguetito bastante entretenido para hacer vídeos con fotos y acompañarlas con música: animoto. Una aplicación web que permite subir imágenes desde el ordenador o capturarlas de alguna galería web (como flickr) y acompañarlas con música. La gracia está en los efectos que genera la aplicación en función del ritmo de la música que elijamos, una manera mucho más dinámica y divertida de, por ejemplo, mostrar a los usuarios de una bilbioteca las instalaciones del centro, o de publicitar las actividades de formación de una escuela.

La cuenta gratuita permite crear vídeos gratuitos de 30 segundos de duración. Los que necesiten más tiempo pueden adquirir créditos de 3 dólares para crear vídeos de entre 5 y 10 minutos o un pase anual sin límite de generación de vídeos que cuesta 30 dólares.

Esta ha sido mi primera prueba con animoto:

Hace poco leía un hilo en Iwetel sobre la movilidad de la información en el que se hablaba sobre el uso de las videoconsolas para acceder al contenido online, en este caso de una biblioteca, desde el mismo salón de casa.

Por esas mismas fechas se celebraba Expoelearning, la feria sobre la movilidad del elearning, donde tuvo lugar un taller sobre game based learning, enfocado hacia el uso de videojuegos y simuladores para el aprendizaje de adultos, sin dejar de lado las opciones del aprendizaje en mundos virtuales como Second Life con la ponencia de Factor Sim.

No me resultaba del todo desconocido el tema de los mundos virtuales y los videojuegos aplicados al aprendizaje después de leer un par de noticias sobre IBM y la PSP, y algunos artículos sobre el serious-gaming enfocado a directivos en la web de Seriosity.

En la página de esta empresa es dónde encontré un ejemplo de los intercambios que pueden producirse entre los juegos multijugador y las herramientas de gestión diaria como por ejemplo el email, esa aplicación con la que llegamos a desarrollar una relación de amor odio por el uso y el abuso que hacemos cada día.

Los de seriosity plantean el uso de una moneda virtual, los Serios, que utilizan los jugadores (los escritores de mensajes) cuando quieren destacar la importancia del contenido de sus emails. Vale, pero esto ya lo hacía el outlook con las banderitas y las excalmaciones, no?. Algo parecido, pero lo que introduce attent, que así se llama la herramienta, es la posibilidad de equilibrar los sistemas de valoración. ¿cómo? Pues ajustando el mínimo de Serios necesarios en cada caso para considerar urgente un mensaje. Así, si yo le pongo un valor de 20 serios a mis mensajes urgentes y el receptor cree que exagero, indicará a attent que mis mensajes no son urgentes al no ser que tengan más de 30 serios.

Esto es lo que he deducido yo de la demo, seguro que tiene más miga, y también truco para colar tu mensaje entre los prioritarios… En cualquier caso me gustan estos nuevos aires lúdicos que soplan en la formación de las empresas.

• Games and simulations
• Future-making serious games
• Getting serious about digital games in learning
• Serious Games

y un ejemplo que me encanta por salirse de la empresa y regresar a la ciencia, al aire libre y al mar:
Prototipo de un mundo virtual de un ecosistema costero, en colaboración con los D+ Open Labs chilenos

Gracias a los compañeros de la universidad he podido conocer distintas soluciones de ERP y CRM de código abierto. Aquí la lista de los más comentados:

• Sugar CRM : como su propio nombre indica, es una solución para la gestión de las relaciones con clientes desarrollado bajo estándares web como Php, Ajax, XML o CSS.

• OpenXpertya: solución integral que combina ERP, CRM e infocubos para la gestión de la empresa, incluyendo servicios en línea como B2B, B2C e incluso B2E. Muy interesante para empresas españolas ya que ha sido desarrollado con especial cuidado en los requisitos del mercado nacional. Además, las bibliotecas sectoriales que los soportan permiten disponer de distintas soluciones verticales según el sector.
• Compiere: de nuevo una propuesta que aúna ERP y CRM, esta vez desde Estados Unidos. Según uno de los compañeros es “una solución muy usada a nivel internacional basada en los flujos de trabajo y procesos que se realiza el personal de la empresa.“
• Fisterra: una aplicación desarrollada con librerías de GNOME que soporta “administración de clientes y pedidos, facturación, gestión de stock y de pagos, punto de venta, funcionamiento distribuido y replicación offline de los datos.“
• Openbravo: el ERP llegado de tierras navarras y dirigido a las pequeñas y medianas empresas. Además de las características propias de un ERP ofrece funcionalidades semejantes a los CRM para la gestión de clientes, y a las aplicaciones de inteligencia competitiva mediante reporting, OLAP y cuadros de mando.
• Abanq: un ERP altamente adaptable gracias a sus soluciones sectoriales pensadas para distintos tipos de actividades (autónomos, comercios, mayoristas agroalimentarios…)
• Project-Open: un ERP pensado para las empresas que desarrollan proyectos, por ejemplo las consultoras o empresas de servicios. También ofrece funcionalidades de CRM y, lo que es más interesante, de gestión del conocimiento basado en wiki. Eso sí, todo en inglés (al parecer…)

Esta semana ha tenido lugar la cuarta edición de la e-week de Vic, dedicada a los contenidos digitales, y he podido asistir a distintas presentaciones y mesas redondas, unas dedicadas al mundo de la empresa (comercio electrónico, e-factura, gestión de procesos con bpm, gestión del conocimiento) y otras dirigidas a la recuperación de contenidos digitales (arquitectura de la información).

A pesar de que los tremas tratados han sido muchos y variados, me ha gustado encontrar una serie de puntos en común entre ellos, especialmente entre la gestión del conocimiento y la arquitectura de la información:

• el punto de inicio es la detección de necesidades (de información y de conocimiento)
• el usuario es el centro de ambas: la gestión del conocimiento ha de adecuar la información al usuario y la arquitectura de la información ha de plantear una estrategia de acceso y recuperación de estar información también de acuerdo con el tipo de usuario al que se dirija.

Ambas disciplinas tienen como objeto de trabajo la información, aunque con objetivos distintos:

• Recuperación de la información (en el caso de la Arquitectura de la Información)
• Desarrollo de la innovación y de las capacidades de los usuarios (en el caso de la gestión del conocimiento)

ARQUITECTURA DE LA INFORMACIÓN (AI)

Según la definición que presentó en la jornada del viernes Yusef Hassan, la AI es una disciplina destinada a personas para que puedan acceder a la información. El proceso que se establece entre la información y las necesidades informativas de las personas es un proceso de equivalencia, aunque no es una equivalencia auténtica (al menos de momento), sino que está mediatizada por la necesidad de representación:

La representación de la información se realiza mediante metadatos, que pueden generarse automáticamente o manualmente, mientras que la representación de las necesidades informativas del usuario se realiza mediante la consulta. Esta consulta puede realizarse mediante búsquedas (querying), cuando se trata de necesidades concretas, o mediante navegación (browsing), cuando se trata de necesidades generales.

Es en esta representación de las necesidades informativas en las que el usuario es predecible y la que justifica uno de los requisitos para el arquitecto de la información: conocer la actividad en la que se enmarca la tarea de recuperación de la información del usuario para diseñar adecuadamente los mecanismos que permitirán realizar las operaciones encaminadas a acceder a la información. Este conocimiento debe estar presente en el momento de plantear el diseño web.

Esquema del proceso general de la AI

• Conocer a la audiencia para determinar los requerimientos y necesidades
• Estructura del sitio web
• Esqueleto de la interfaz
• Aspecto visual e implementación

El primer paso puede realizarse con distintas técnicas de estudio (entrevistas, focus grup, estudio de usuarios, card sorting…), mientras que los otros tres configuran el grupo de ‘’entregables’’ o documentos en los que se plasmará el diseño del sitio web:

• Árbol de contenidos para representar la estructura del sitio
• Wireframes para el esqueleto de la interfaz
• Maquetas para el aspecto visual y la implementación

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento podría considerarse un paso posterior, aunque también simultáneo en determinadas etapas, al trabajo de la AI. La gestión del conocimiento se centra en las personas y sus capacidades intelectuales, en sus neuronas, y trata de crear un ecosistema informativo adecuado a los distintos tipos de inteligencias para convertir la información en conocimiento y dar lugar a la innovación y el desarrollo.

Ricard Jiménez, del Centro Tecnológico ASCAMM, es un físico e investigador que se dedica a proyectos de transferencia tecnológica del conocimiento en el sector industrial. La presentación que realizó sobre el conocimiento partía de la premisa de que el conocimiento se encuentra en las personas, no en ninguna herramienta, y que son sus neuronas las que realizan un proceso químico, fisiológico, de transferencia de conocimiento con el entorno. Pero para que esto se produzca se requiere lo mismo que en un laboratorio: los elementos y sustancias adecuados que reaccionen al contacto de unos con otros.

Para poner en marcha este proceso, el ASCAMM, sigue una serie de pasos:

• Detectar las necesidades
• Identificar las áreas de conocimiento implicadas
• Consultar en el entorno académico cuál es la naturaleza y las características de esa disciplina en la que se enmarcan las necesidades de conocimiento
• Enlazar el mundo académico y el empresarial para implementar las soluciones de I + D.

La información será el combustible de este proceso que ponga en marcha la gestión del conocimiento y que irá unido a otra actividad denominada ingeniería del conocimiento que se ocupa de las herramientas, las redes sociales, los esquemas de sistemas expertos…

La parte de las herramientas y los sistemas expertos fue tratada por Albert Esplugues, representante del Centro de Innovación y Productividad de Microsoft. En su presentación, organizó las herramientas en función de su utilidad:

• Almacenar
  • Gestor documental
  • ECM
  • Blog
  • Wiki
  • Tinta digital
  • Plantillas

• Buscar
  • Buscador corporativo
  • Relevancia social (sistemas de puntuación de los usuarios)
  • Redes sociales
  • Lenguaje Natural
  • Robots de mensajería instantánea
  • Inteligencia de negocio

• Acceder: ubicuidad
  • Mensajería instantánea
  • E-learning
  • Mobile search

• Facilitar
  • Espacios colaborativos
  • Portal del trabajador
  • Mensajería instantánea
  • Correo electrónico

Y ofreció lo que consideraba las claves para la gestión del conocimiento:

• Cultura corporativa para compartir información
• Apoyo estratégico de la dirección
• Facilidad de uso de las herramientas
• Formación continua

Herramientas para la gestión del conocimiento

También vimos ejemplos de herramientas prácticas para llevar a cabo la gestión del conocimiento como Knowledge Network solution, un agente inteligente que se instala en el ordenador local y analiza todo el contenido de los emails del usuario. A partir de este análisis, el programa elabora un listado de términos que representan los temas en los que el usuario es experto y las personas que configuran su red de contactos. El usuario puede editarlo para ajustar el análisis a la realidad y después publicarlo en una base de expertos que establecerá las relaciones entre personas e intereses.

Otra manera de crear estas redes de expertos es solicitando a los empleados que indiquen en qué áreas están especializados y después recogiendo toda esa información en un lugar común. Este es el ejemplo que nos mostraron los representantes de BITA, el portal de la innovación y el conocimiento de CETaqua, dependiente del grupo AGBAR. En este portal, además de la expertis de los empleados, se ofrece el acceso a todas las revistas suscritas digitalizadas mediante OCR, a un listado de seminarios y jornadas con la posibilidad de conocer quién ha asistido a estos eventos y poder entrar en contacto con ellos, una banco de imágenes con recursos gráficos relacionados con la empresa y sus actividades, y una sección de novedades en convocatorias y normativa oficial.

Ricard del ASCAMM nos habló también de la implementación de un agente inteligente, un broker del conocimiento, que a medida que el usuario escribía sobre un tema, el robot buscaba en unas bases de datos determinadas y le sugería al usuario una serie de informaciones que podrían interesarle. Algo así como las sugerencias de Amazon pero ‘life’.

Por último, para acabar enlazando con el principio de este post tan concentrado (aunque no lo parezca por su extensión…), nos mencionaron una solución que implementó el ASCAMM hace unos años para facilitar el acceso a la información de los usuarios. En lugar de describir los documentos que iban añadiendo al sistema de gestión documental, crearon un robot semejante a google que recuperaba las informaciones a la vez que iba construyendo la taxonomía de la colección documental a partir de las expresiones de consulta utilizadas por los usuarios.

De esta forma, el acceso a los documentos se realizaba siempre a través de términos que hubieran empleado los usuarios para recuperarlos, aunque me hubiera gustado más poder profundizar en cómo se construía exactamente esta taxonomía, ver una parte del resultado y conocer indicadores sobre su utilidad. Quizás la próxima vez…

• AI en la e-week. Por Yusef Hassan
• En la conferencia de arquitectura de la información (e-week Vic). Por Javier Leiva
• e-week 2007: primeros balances. Por Carlos Scolari

Dentro de la búsqueda de información sobre el mercado de los SGD es fácil topar con artículos, informes u otras publicaciones que hablen de aplicaciones que en principio no se considerarían SGD, pero que cubren muchas de sus funciones. Esto parece ser más típico de la tecnologías empresariales del tipo ERP (Enterprise Resource Planning), ECM (Enterprise Content Management), CRM (Customers Relationship Management) o BPM (Business Process Management), que pueden no haber sido pensadas para la gestión documental pero que terminan incluyendo funcionalidades destinadas a esta tarea.

Uno de los informes que más útil me ha resultado (no tanto por los datos en sí, que no afectaban a nuestra decisión, sino por los conceptos que se podían extraer) ha sido el Cuadrante Mágico para la Gestión de Contenidos en la Empresa del grupo Gartner, una firma de consultoría e investigación en el mercado de las nuevas tecnologías.

El Cuadrante Mágico de Gartner es una representación gráfica de la situación del mercado de un producto tecnológico en un momento determinado. El gráfico está dividido en cuatro partes dónde se distribuyen las principales compañías en función de su tipología y la de sus productos:

• líderes (leaders): aquellos que tienen la mayor puntuación resultante al combinar su habilidad para ejecutar (lo bien que un vendedor vende y ofrece soporte a sus productos y servicios a nivel global) y el alcance de visión, que se refiere a su potencial.
• aspirantes (challengers): caracteriados por ofrecer buenas funcionalidades y un número considerable de instalaciones del producto, pero sin la visión de los líderes.
• visionarios (visionaries): estos pueden tener todas las capacidades que ha de ofrecer un ECM de forma nativa, o mediante alianzas con otros socios, lo cual significa un fuerte impulso a la integración de programas y plataformas así como una habilidad para anticiparse a las necesidades del mercado que ellos no puedan cubrir.
• nichos específicos (niche players): enfocados a determinadas áreas de las tecnologías ECM, pero sin disponer de una suite completa.

En el caso de los ECM, la última ”foto” es del 21 de septiembre de 2007:

Source: Gartner (September 2007) acceso al texto completo del informe

Para realizar este informe (que, por cierto, no incluye ninguna iniciativa opensource, como ya han comentado otros), la consultora parte de una definición o descripción del mercado que puede resultar muy útil a la hora de especificar requisitos en una selección:

Las suites de ECM consisten en aplicaciones que operan entre ellas, pero que pueden ser utilizadas y vendidas por separado. Gartner define las actuales suites de ECM como un compendio de los siguientes componentes:

• Gestión de documentos (document management): para el check-in/check-out, control de versiones, seguridad y creación de bibliotecas de documentos empresariales
• ‘Imagen’ de documentos (document imaging): para la captura, transformación y gestión de documentos en papel
• Gestión de documentos de archivos (records management): para la conservación a largo plazo de documentos, la automatiación de calendarios de conservación y políticas de expurgo, así como para el cumplimiento de requisitos legales.
• Flujos de trabajo (workflows): para dar soporte a procesos de negocio, documentos activos dentro de un proceso, asignación de tareas, gestión de estados y seguimiento de auditoría.
• Gestión de contenidos web (web content management): para automatiar las funciones del webmaster y gestionar contenido dinámico y aspectos de interacción de usuarios.
• Colaboración documental (document-centric collaboration): para los documentos compartidos o los equipos de proyectos.

Hace unos meses recibí un correo piñata, de esos que cuando los abres está lleno de sorpresas y de trabajo para todo el que quiera participar. El mensaje era breve, «vamos a instalar un sistema de gestión documental», pero el mensaje implícito era enorme: buscad y elegid uno.

He de reconocer que en ese momento me di cuenta de que no tenía ni idea de las posibilidades que ofrecía el mercado, de las diferencias entre unos y otros y, mucho menos, del precio que tenía.

En este tiempo de comerciales y demos hemos visto 4 o 5 productos de diverso tipo: desarrollos propios de pequeñas empresas de informática, aplicaciones comerciales y aplicaciones software libre con versión community. El primer tipo se nos quedaba corto, o nos resultaba incómodo y muy difícil de implantar porque era un programa desarrollado a lo largo del tiempo para un cliente determinado que finalmente había dado como resultado algo parecido a un sistema de gestión documental. Para el cliente que lo pidió seguramente estaría muy bien, pero para nosotros no.

En las aplicaciones comerciales nos encontramos con gestores de bases de datos documentales y con gestores de documentos. Con el primero, además de darnos cuenta de que esa tipología de producto no se ajustaba a nuestras necesidades, establecimos un nuevo requisito para la selección: la independencia del desarrollador (en la medida de lo posible). Esto significa que, una vez asumido que el desarrollador o el intermediario tendrán que realizar un trabajo de adaptación del sistema a la organización, nosotros no tengamos que levantar el teléfono cada vez que haya que hacer algún cambio, que el programa tenga la suficiente autonomía de parametrización como para ser administrado desde la propia organización.

Con los gestores de documentos, entre los que había productos comerciales y productos de código abierto con versión community, descubrimos que las diferencias a nivel de funcionalidades y características técnicas no eran muy grandes, pero sí en cuanto al precio de las licencias, en el caso de los comerciales, o del servicio de mantenimiento en los productos opensource con una versión empresarial. Este último aspecto puede salvarse si se cuenta con un experto en ese producto que lo mantenga actualizado y que haga de soporte dentro de la organización.

Además de las visitas de los comerciales y las demos, también hemos pasado un buen rato navegando por internet, por las páginas de los productores, por sitios de consultoría tecnológica para empresas, foros, listas de discusión especializadas, archivos y, por supuesto, blogs.

Recogemos aquí lo que hemos encontrado más útil a la hora de plantearnos todo el proceso de selección, por si le pudiera servir a alguien:

• ecm-spain portal que ofrece informaciones sobre el mercado de los gestores de contenidos para empresas. También ofrece servicios de alertas y foros de discusión.
• iwetel lista de distribución para profesionales de la biblioteconomía y la documentación
• E-LIS archivo abierto de artículos sobre biblioteconomía y documentación.
• Principales productos de gestión documental en MoGaBloc entrada del blog de José Luis Monte Galiano en la que ofrece un listado de productos con sus principales características.

En la primavera del 2006, Andrew P. McAfee (con el que alguna vez ya me he topado navegando) publicó un artículo sobre la aplicación de los elementos de la web 2.0 en las empresas como estrategia para favorecer la colaboración y hacer emerger el conocimiento.

McAfee, Andrew. “Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration.” MIT Sloan Management Review 47, no. 3 (spring 2006): 21-28.

McAfee identifica seis componentes en las tecnologías de la empresa 2.0 que agrupa bajo el acrónimo de SLATES:

• Search: la búsqueda como uno de los elementos clave de las plataformas que agrupan la información
• Links: los enlaces como referentes para determinar la relevancia de las informaciones (algo similar a lo que hace google con el page rank de los sitios web) y como guías a través de la información de una plataforma.
• Authoring: la democratización de la autoría al permitir a cualquier persona crear contenido y, lo que es más, al permitir que un grupo de personas creen conjuntamente un contenido, como ocurre en la wikipedia que para McAfee sirve como ejemplo de que la autoría en grupo puede generar contenidos convergentes de alta calidad.
• Tags: después (o junto a) el elemento de búsqueda, la categorización de contenidos era uno de los elementos más valorados por los usuarios para acceder a la información. Esta categorización puede mostrase, entre otras opciones, como una taxonomía o una folksonomía. McAfee no obvia las debilidades de las folksonomías frente a las taxonomías (mayor redundancia, estructuras generalmente mononivel) pero señala su importancia para reflejar las estructuras y relaciones informacionales utilizadas a diario por los usuarios.
• Extensions: las extensiones para identificar los gustos o intereses de los usuarios a partir de sus etiquetas o de los contenidos que consulta. El ejemplo indiscutible es Amazon y su sistema de recomendaciones.
• Signals: señales para alertar al usuario de cambios y novedades en el contenido de la plataforma, como pueden ser los canales de rss.

Al incorporar los SLATE’Ss a las tecnologías de la empresa 2.0 los tecnólogos estaban facilitando dos puntos clave:

1. Se aseguraban de la facilidad de sus herramientas al incluir herramientas actuales que no exigían ninguna habilidad de programación a la hora de crear contenidos, publicarlos, insertar enlaces o etiquetar.
2. Evitar la imposición de formas de trabajo o categorizaciones preconcebidas y, en su lugar, ofrecer herramientas que permitieran hacer emerger ese conocimiento.

McAfee también alude al papel de los responsables en la implantación de estas tecnologías. No es un papel fácil ya que no pueden imponer a los trabajadores que editen un post, o pongan etiquetas a este o aquel contenido. En primer lugar es necesario la existencia de una cultura fértil para que surja la colaboración y emerja el conocimiento. Para ello, es recomendable empezar con un pequeño grupo de personas o acciones muy dirigidas que vayan demostrando de forma práctica la utilidad de estas herramientas.

En segundo lugar, el estilo de dirección debe evolucionar y asumir que las tecnologías 2.0 aplicadas a la empresa implican la progresiva desaparición del control unilateral propio de estructuras jerárquicas que determinan a priori la forma de trabajar de los empleados.

El artículo concluye preguntándose hasta qué punto las empresas están dispuestas a permitir que estos canales pongan de manifiesto incompetencias de los gestores, disidencias laborales.

Claro, que si esto ocurre (si el gestor se plantea esta pregunta antes de impulsar la implantación de tecnologías 2.0) probablemente no sea el momento (ni el gestor/a) adecuado para fomentar esta forma de trabajo.

A la enterprise 2.0 le lluven los pretendientes. Las aplicaciones 2.0 dirigidas a la empresa visten sus mejores galas 2.0 para seducir a la organización. Interfaces amigables que intentan facilitar la vida al máximo para el usuario, colores vibrantes y páginas diáfanas donde los atractivos iconos incitan al visitante a investigar y a quedarse.

Muchos son los que han sido atrapados por los cantos de sirena y se lanzan a la evangelización del resto del mundo para que nos echemos todos al agua. Los máximos exponentes de este tecnofanatismo 2.0 son los consultores americanos especializados en nuevas tecnologías que predican a los cuatro vientos lo mucho que tiene que ganar las empresas si se zambullen en el 2.0.

La tendencia vista como un empuje al que es mejor no resistirse supone un cambio no sólo de herramientas de trabajo sino de forma de trabajar y de pensar; los trabajadores no podrán escapar a la noomorfosis digital que caracteriza al usuario 2.0.

¿Qué cantan las sirenas?

Promesas de libertad en un entorno de trabajo virtual donde todos los problemas inherentes a los procesos de la empresa desaparecerán. Se derribarán las barreras de la comunicación que impiden llegar a los dead-lines a tiempo. El conocimiento tácito y la expertise florecerán entre los posts y comentarios publicados en el blog corporativo propiciado por una forma de trabajo transparente y quasi-horizontal. Este resurgir de habilidades y conocimiento generará activas comunidades profesionales que rebasarán los límites formales de la organización propiciará el intercambio de un nuevo colega que trabaja en tokio. En nuestro primer día de trabajo nos informarán sobre la política de la empresa en su facebook después de presentarnos al resto de compañeros durante una videoconferencia.

Todo esto, sin que el equipo informático se despeine, el sistema es escalable y altamente adaptable.

Cada una de nuestras necesidades comunicativas se verá satisfecha por una herramienta: debatiremos en un foro, crearemos documentos conjuntos a través de una wiki y comunicaremos la buena noticia del nacimiento del proyecto en el blog.

¿Y qué hacemos los demás subidos aún al barco de la cultura 1.0?

Algunos que se mojan los pies a menudo reflexionan sobre el momento del chapuzón. ¿realmente lo necesitamos? ¿es el momento?. Jane McConnell, que parece saber un rato de esto, se arranca con un ”depende…” y aplica el sentido común de los observadores para conocer a las organizaciones, a sus trabajadores (los usuarios) y sus necesidades. Traduciendo eso a funciones tendremos los requisitos que realmente hacen falta y quizás una herramienta 2.0 se adecúe perfectamente a ellos.

Toby Ward también se plantea lo oportuno del salto a la enterprise 2.0 de forma más drástica al afirmar que si no contamos con un plan de comunicaciones que incluya un proyecto de internet bien planificado, como le ocurre al 85% de las organizaciones normalmente, tendremos otras prioridades de las que ocuparnos.

Llegados al punto en el que una herramienta 2.0 responde a las necesidades reales de la organización, surgen otros problemas. En primer lugar, la integración entre esas herramientas. Ya lo dicen los expertos: don’t wait until unique true solution arrives to your ears because THAT WILL NOT EVER HAPPEN.

El mismo Toby Ward de antes da en la diana al señalar que ”uno de los problemas con la web y la empresa 2.0 es que los nuevos medios han impulsado una explosión de contenidos” y ”nuestra habilidad para generar contenido aventaja de lejos a nuestra habilidad para organizar y recuperar la información más importante y relevante en el vasto universo de irrelevancias”.

La solución a estas ineptitudes descubiertas en el ser humano por el advenimiento del 2.0 puede estar en la búsqueda, no la de Proust, si no la de google, por poner un ejemplo. Los algoritmos de los motores de búsqueda pueden ser la primera parte de la respuesta para consolidar tanto contenido disperso, y las etiquetas y sistemas de sindicación de contenidos pueden venir a continuación para poner un poco de orden en este ecosistema informativo del caos.

Por último, otro aspecto que no puede olvidarse, ¿cómo queda el control de los usuarios?. Una empresa puede utilizar una o cien aplicaciones 2.0 en línea, más o menos gratuitas, SAAS o no SAAS, y que sus usuarios accedan desde todas partes. Pero, ¿qué ocurre cuando ese usuario abandona la empresa? Al no tener control sobre el directorio de usuario y contraseñas el antiguo compañero sigue teniendo acceso a toda la información y datos de la organización, algo que muchos sectores no pueden permitirse.

Mirando hacia los recursos humanos

Por otro lado, para el dos-punto-cerismo, además de invertir en aplicaciones e infraestructura hay que cuidar la tercera punta del triángulo: los recursos humanos. Porque, aunque las sirenas nos cuenten lo contrario, la web 2.0 no convertirá la organización en una empresa 2.0. Las nuevas aplicaciones y esos cantos de libertad a los que aludíamos al principio exigen, además de unos conocimientos y una familiaridad con el entorno tecnológico que no vienen dados por naturaleza, una actitud ante el trabajo, la comunicación y la forma de digerirla, de tratar con ella.

Una encuesta realizada por la consultora McKinsey en enero de 2007 determinaba el modo en el que las empresas utilizaban las herramientas web 2.0. En el último apartado del informe se recogen las opiniones de alguna de las reuniones y es interesante ver cómo los participantes, cargos directivos en su mayoría, señalaban que la aplicación de estas herramientas había surgido más abajo de los directivos y los mandos intermedios. Y reconocían que el papel de los directivos no era liderar la adopción de las herramientas web 2.0 sino facilitar los recursos, los permisos y eliminar las barreras que estaban conteniendo las iniciativas de ciertos equipos.

Esta es, en mi opinión, una de las claves de la migración, del paso de una cultura a otra. Como tantas veces ha ocurrido los cambios vienen de las personas, y los que nos dedicamos a la gestión de la información, desde cualquiera de las distintas especialidades que la tratan, deberíamos comenzar a pensar en estos profesionales como en unos aliados tan imprescindibles como pueden serlo los informáticos a la hora de darnos el chapuzón en el refrescante universo de la web 2.0.

y colorín colorado…